任职资格与人岗匹配
【第一段】
任职资格是指在特定工作区域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。任职资格是对员工完成某一范围工作活动的成功的素质、知能、和行为的要求，反映的是工作人员职位胜任能力和职业技能的要求。人力资源专家——华恒智信，从确定企业技术人员的任职资格标准与人岗匹配入手，提供了相关意见与建议，期望能够改变企业对技术人员的管理，有效激发其潜能，实现人事、人岗匹配。
研发与技术人员，一般来说，是企业的核心人员，针对这部分人员的管理、培养是每个企业的重点战略任务。有人说企业的80%利润来自于那些占据企业20%的核心岗位人才，而这20%的人才一般是企业研发人员会技术人员。但目前企业中对于研发人员的管理并不到位，很多研发人没有得到有效的激励、没有具体的职业发展规划、晋升路径狭窄、长期合作动力难以形成等问题突出。
面对这些问题，主要是企业对于技术人员的管理缺乏“推动”机制。其实，有效的人力资源管理需要有“拉”与“推”两方面机制的结合。拉就是绩效管理，体现的是目标效应，是驱动员工实现企业目标与个人目标。但是，很多员工能力有限，不能有效完成个人与企业目标，这就需要企业对其进行培训提升。而推动机制就是通过建立企业的任职资格体系实现对员工能力的提升。但目前很多企业缺乏基于推动机制的任职资格体系，因而绩效管理问题突出，不能有效激发技术人员潜能，更甚的是离职、跳槽等现象频现。
那么什么是企业的任职资格呢？任职资格是指在特定工作区域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。主要包含职位、标准与认证三个方面。企业建立任职资格体系时，最重要，也是最基础的一点是设计合理的任职资格标准。任职资格标准是前提，是开展其他相关工作的基础。它是对员工完成某一范围工作活动的成功的素质、知能、和行为的要求，反映的是工作人员职位胜任能力和职业技能的要求。
本文即从确定企业技术人员的任职资格标准入手，提供意见与建议，期望能够改变企业对技术人员的管理，有效激发其潜能，实现人事、人岗匹配。同时，提升技术人员实现个人与企业目标的能力，驱动技术人员与企业建立长期合作关系。
一、职位分析与评估
企业要实现其战略目标，就必须对企业现在乃至将来所需要的人力资源进行科学规划。而进行科学规划的前提是对工作岗位进行分析。明确岗位的工作范围、所需职责，同时，制定胜任岗位的员工所需要的素质、能力、态度等。同样的道理，职位分析与评估是企业建立技术人员任职资格标准的基础。首先是对对职位进行梳理、划分，区别出技术人员这一职系中的职级、职等，对每一等级制定出任职资格标准。
二、标杆分析
企业要想实现对技术人员的有效管理、激发其工作潜能、实现工作目标，就必须对技术人员制定合理的任职资格标准，而且这个标准必须有牵引性。同时，这一标准还应该贴合企业的实际情况，不能超前或落后与企业现状。笔者建立企业可以选择合适的标杆员工，以这些标杆员工为参考，设置任职资格标准。
标杆分析首先是选择标杆员工，这里的标杆员工是不同的任职资格级别表现最优的员工。由这些标杆员工与人力资源经理、部门主管等一起，对职位责任、工作内容和标杆行为进行提炼，最终确定技术人员的任职资格标准。
三、专家评审
对于职位分析与评估、标杆分析得出任职资格标准不能立马贯彻落实到具体岗位中，需要企业领导小组和人力资源专家再次对已经拟定的任职资格标准进行细致评审，力求与岗位最大限度的契合。通过评审的任职资格标准纳入基线管理，不得再作变更。企业在对已经确定的任职资格标准可以展开培训，保证技术人员都对标准有了解。
四、测评认证，不断完善
虽然通过种种分析、审核评估确定了任职资格标准，但是，仍然不十分能确定这些标准就是适合企业的研发技术人员的。而一旦标准脱离实际或是不合理，导致的后果是员工不满、丧失工作积极性，阻碍项目的完成、企业的发展。因此，笔者建议，在拟定的任职资格标准基础上，可以先进行试点认证，然后再逐步推广。在任职资格落实的过程中，还要对其不断进行反馈，找出其与岗位所需职责之间的差距，不断修改、完善。
企业制定合理、有效的任职资格标准可以激发员工的工作积极性、牵引员工不断提升工
作能力。而且，能够促使员工不断根据任职资格标准对自身的行为进行调整，提升能力，促进员工的职业发展。此外，任职资格标准把岗位职责与员工职业发展相结合，让技术人员明白，他不仅是在为企业工作，更是在为自己努力，把个人目标与企业目标结合起来，充分调动技术人员的工作能动性，改变大多数企业当前对这些技术人员激励不到位、人岗不匹配等现象。
任职资格与人岗匹配
【第一段】
任职资格是指在特定工作区域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。任职资格是对员工完成某一范围工作活动的成功的素质、知能、和行为的要求，反映的是工作人员职位胜任能力和职业技能的要求。人力资源专家——华恒智信，从确定企业技术人员的任职资格标准与人岗匹配入手，提供了相关意见与建议，期望能够改变企业对技术人员的管理，有效激发其潜能，实现人事、人岗匹配。
研发与技术人员，一般来说，是企业的核心人员，针对这部分人员的管理、培养是每个企业的重点战略任务。有人说企业的80%利润来自于那些占据企业20%的核心岗位人才，而这20%的人才一般是企业研发人员会技术人员。但目前企业中对于研发人员的管理并不到位，很多研发人没有得到有效的激励、没有具体的职业发展规划、晋升路径狭窄、长期合作动力难以形成等问题突出。
面对这些问题，主要是企业对于技术人员的管理缺乏“推动”机制。其实，有效的人力资源管理需要有“拉”与“推”两方面机制的结合。拉就是绩效管理，体现的是目标效应，是驱动员工实现企业目标与个人目标。但是，很多员工能力有限，不能有效完成个人与企业目标，这就需要企业对其进行培训提升。而推动机制就是通过建立企业的任职资格体系实现对员工能力的提升。但目前很多企业缺乏基于推动机制的任职资格体系，因而绩效管理问题突出，不能有效激发技术人员潜能，更甚的是离职、跳槽等现象频现。
那么什么是企业的任职资格呢？任职资格是指在特定工作区域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。主要包含职位、标准与认证三个方面。企业建立任职资格体系时，最重要，也是最基础的一点是设计合理的任职资格标准。任职资格标准是前提，是开展其他相关工作的基础。它是对员工完成某一范围工作活动的成功的素质、知能、和行为的要求，反映的是工作人员职位胜任能力和职业技能的要求。
本文即从确定企业技术人员的任职资格标准入手，提供意见与建议，期望能够改变企业对技术人员的管理，有效激发其潜能，实现人事、人岗匹配。同时，提升技术人员实现个人与企业目标的能力，驱动技术人员与企业建立长期合作关系。
一、职位分析与评估
企业要实现其战略目标，就必须对企业现在乃至将来所需要的人力资源进行科学规划。而进行科学规划的前提是对工作岗位进行分析。明确岗位的工作范围、所需职责，同时，制定胜任岗位的员工所需要的素质、能力、态度等。同样的道理，职位分析与评估是企业建立技术人员任职资格标准的基础。首先是对对职位进行梳理、划分，区别出技术人员这一职系中的职级、职等，对每一等级制定出任职资格标准。
二、标杆分析
企业要想实现对技术人员的有效管理、激发其工作潜能、实现工作目标，就必须对技术人员制定合理的任职资格标准，而且这个标准必须有牵引性。同时，这一标准还应该贴合企业的实际情况，不能超前或落后与企业现状。笔者建立企业可以选择合适的标杆员工，以这些标杆员工为参考，设置任职资格标准。
标杆分析首先是选择标杆员工，这里的标杆员工是不同的任职资格级别表现最优的员工。由这些标杆员工与人力资源经理、部门主管等一起，对职位责任、工作内容和标杆行为进行提炼，最终确定技术人员的任职资格标准。
三、专家评审
对于职位分析与评估、标杆分析得出任职资格标准不能立马贯彻落实到具体岗位中，需要企业领导小组和人力资源专家再次对已经拟定的任职资格标准进行细致评审，力求与岗位最大限度的契合。通过评审的任职资格标准纳入基线管理，不得再作变更。企业在对已经确定的任职资格标准可以展开培训，保证技术人员都对标准有了解。
四、测评认证，不断完善
虽然通过种种分析、审核评估确定了任职资格标准，但是，仍然不十分能确定这些标准就是适合企业的研发技术人员的。而一旦标准脱离实际或是不合理，导致的后果是员工不满、丧失工作积极性，阻碍项目的完成、企业的发展。因此，笔者建议，在拟定的任职资格标准基础上，可以先进行试点认证，然后再逐步推广。在任职资格落实的过程中，还要对其不断进行反馈，找出其与岗位所需职责之间的差距，不断修改、完善。
企业制定合理、有效的任职资格标准可以激发员工的工作积极性、牵引员工不断提升工
作能力。而且，能够促使员工不断根据任职资格标准对自身的行为进行调整，提升能力，促进员工的职业发展。此外，任职资格标准把岗位职责与员工职业发展相结合，让技术人员明白，他不仅是在为企业工作，更是在为自己努力，把个人目标与企业目标结合起来，充分调动技术人员的工作能动性，改变大多数企业当前对这些技术人员激励不到位、人岗不匹配等现象。