领导授权的艺术
姓名：邹海龙 学号：3126319028 电话：[1**********] 摘要：现代社会，领导者的工作极为复杂，如果每件事不分大小都事必躬亲，即使是工作狂人，也会应接不暇，难免会出现处理不当。所以管理必须学会正确授权，但并非所有的授权都能够获得成功，有的授权在中途就失败了，有的授权结果不尽如人意，其实授权不仅是管理的一项职责，也是一门艺术。 关键词：领导者 授权艺术 授权 受权
1前言 1.1授权的含义
所谓授权，就是指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。[1]授权者对被授权者有指挥、监督权，被授权者对授权者负有汇报情况及完成任务之责。韩非说过：“上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽己之能。
1.2授权的必要性
领导的最终目标在于提高组织绩效，大多数领导学思想的发展，均针对效率的提高而产生，近一百多年的管理研究与实践，可归纳出管理的两大原则：专门化与人性化。在现今管理绩效的追求必须同时兼故此两种原则，企业除了应奉行专门化的原则外，还要设法注入人性论的技巧，才可使经营效率达于满意状态。领导者在进行种种决策，运用资源及协调工作上，最重要的是要有授权与目标管理的观念，有授权的观念才可达到专门化与人性论的两大原则，才能更好地提高组织绩效。
2授权的程序
2.1确定任务
领导者必须知道哪些任务可以授权给他人，哪些任务不能授权给他人，授权前先要弄明白工作任务的重点，如目标、进度、准则及要求以及被授权人在执行工作时的权力范围等大量统计数据。 授权事项包括授权任务的内容、目标以及为完成任务目标所需的技术、人员、资金、设备等资源，还包括授权方与被授权方的权责关系，授受工作的期限及控制措施等。任何一项授权工作都应在确定进行授权之前就能做到授权事项明确，这不但是确定授受双方权力义务关系的需要，也是被授权者展开工作的前提条件。[2] 受权者只有在明白要做什么、怎么做、能调动多少资源、有多少时间、享有什么权力、承担什么责任的情况下，才能决定是否接受授权，才能制定出自己的计划并完成授权的工作任务。
2.2选择授权对象
企业之间的竞争上实际上是企业人才资源的竞争，选人、用人已经成为企业成功与否的关键。授权工作的关键之一是寻找合适的人选完成授权的工作，并通过授权工作，培养企业后备人才。[3]这其实都与企业的人才战略有重大关系，都可能从根本上影响企业的核心竞争力。因此，在授权工作中，选人用人是一项具有根本性、前瞻性的任务。在选择授权对象的时应建立合适的人才选拔标准，所指定的标准需全面反映个人能力。大体而言需涵盖学习能力、个人经验和环境适应能力。受权者需具备相应的管理素质，大致需具备的素质如下：
身体素质：只有身体素质良好，才能更高效率地进行工作，才能经受住工作中的各种困难和工作压力。
道德品格素质：道德品质有其重要的意义，是人才考评中不可忽视的方面。道德品质主要有以下几个内容：政治品质对国家、法律及政府的认识和态度；个人道德是—个人对待家庭、亲友的态度，以及职业道德、责任感等；社会公德是个人在社会公共生活中的态度。
智能素质：智能素质是一个人在面对工作和生活时所表现的最具有实际意义的素质，是人的认知能力、反应能力、行为能力的总和，是管理工作开展和进行管理的基础。
2.3明确责任
在找到合适的授权对象之后需进行深入的沟通，让受权者充分了解自己所应承担的责任。受权人的责任主要表现为向授权者承诺保证完成所分派的任务，是工作责任。授权者负有最终责任，在失误面前，授权者应首先承担责任。只有这样才能让受权者更好地开展工作，才不至于处于担惊受怕的心态中去进行管理，只有这样才能让授权者充分发挥自己的才能，不断为组织创造收益并提升自我能力。
2.4跟进完成
跟进完成是授权程序中的一个重要环节，授权者可以视下属的成熟程度和授权程度，与下属保持联络，以了解工作进度状况，商讨应变对策。[4]同时在授权后还要对其进行监督与控制，有效的跟进建立在坦诚沟通的基础之上，积极客观地解决问题，而不是暗自侦查追究责任。
所谓疑人不用，用人不疑。领导者下放权力后不要轻易干预，认为有必要时才从旁协助，决不能越俎代庖，打击受权者的士气。充分信任受权者，但适度的监督必不可少，必要时要提供协助。
对于工作表现非常出色的下属，要真诚地给予表扬，及时对其进行激励，并给予一定的奖励。如果任务没能够很好地完成，也应该根据实际情况使其承担一
部分责任，但主要责任还是要自己来承担。
3授权的原则
3.1因事设人，视能授权
将权力授予给自己信任的人，这是授权的一条最根本的准则。授权的主要目的不是权力分配，不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把工作做好，提升组织绩效，因此必须把思想品质良好、有责任心、有相应才能、有充沛精力的人作为授权对象。其中，必要的才能对于完成工作任务很重要，如果没有这方面的才能，完不成授权的目标，那授权就是失败的。
3.2责权对等原则
授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性。但在实践中要防止另一种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的现象。有权无责，用权时就容易出现肆无忌惮、随心所欲、缺乏责任心的情况；权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心也不会很强；权小责大，下属办事则会畏首畏尾，因害怕承担责任而无法充分发挥才能。 因此，授予多大的权力，就要负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。注意保持权力和责任的对应、对等关系。
3.3逐级授权原则 授权应在直接上司与在他领导的直接下属之间进行，不能越级授权。例如，局长直接领导处长，就应向处长授权，而不能越过处长直接向科长或科员授权。越级授权，势必造成权力紊乱，导致多头领导，破坏上下级之间的正常工作关系，将不利于工作正常运行，致使受权者不能具有自主管理的能力，形成多头监督。
3.4信任原则
领导在授权过程中，领导者应本着“用人不疑，疑人不用”的精神，对下属充分信任，让他们在自己职权范围内自主地处理工作，不要过多地干预他们的在自己权责范围内的管理。
但是，不多干预不等于不能干预，不等于毫不过问。领导者应当超越指挥层次去听取群众的意见，了解实际情况，必要时对被授权者给以必要的指导和帮助，以便使授予的权力能够得到顺畅、充分、有效的行使。
3.5有效控制原则
授权不是撒手不管。撒手不管的结果必然是失控，而失控不仅不能得到授权所带来的效益，甚至会带来消极作用，权力一旦失控,后果不堪设想。因此,既要授权,又不能失控。这是授权工作中必须遵守的一条原则，同时也是领导者应努力学习掌握的艺术。 要防止失控，确保控制的有效性，可以通过制定明确的工作准则和考核方法，实行严格的报告制度，完善行之有效的监督措施，一旦发现下属严重偏离目标，就应当及时加以纠正。
4授权的优点与缺点
4.1授权的优点：
（1）对于管理者而言：有利于让他们从日常事务中解脱出来，腾出时间和精力处理重大问题，提高管理效率。每个领导者的时间、精力、阅历、知识水平和工作能力都是有限的，不必也不能对所有工作不分巨细都亲自过问。授权可以减少他们的工作负担，使他们集中精力考虑公司的战略性重大问题。
（2）对于管理者而言：有利于发现和培养人才。下属在独立处理问题时候，从实践中提高他们的认识能力、分析能力、判断能力和单独处理问题的能力，即给下级提供充分发挥才能的机遇，同时也给领导者发现人才提供了机会。
（3）对于下级而言：有利于调动下属的工作积极性，增强其责任心。通过授权，使下属不仅拥有一定的权力和自由，而且也分担了相应的责任，使他们可以参与到组织管理中来，从而可调动其工作积极性和主动性。
（4）对于下级而言：有利于提高下属的工作安全感。根据美国盖洛普公司对中小企业员工所做调查表明，有52%的员工认为充分授权能提高工作安定感，有45%的员工表示，若公司能将他们的构想付诸实施，将大大提高他们的工作满意度 。
（5）对于管理者和下级而言：有利于改善两者之间的关系，形成良好的相互信任、合作共事的工作氛围。通过授权，使下级从层层听指令行事的消极状态，改变为各自有责的积极主动转台，使上下级关系融洽。
4.2授权的缺点
（1）授权行为对受权者要求较高，受权者通常需要有较高的能力素质，因此授权通常需要密集且昂贵的管理训练，这就是授权行为所要付出的代价。
（2）授权过程中需要有较复杂的计划和报告程序既耗时又费力。
（3）授权即领导者把部分权力下放，无异于把自己的权力和影响力削减，以后可能很难收回来，甚至会造成尾大不掉，下属不收控制等风险。
5领导授权的总结
授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，只授予权力，不可托付完成该项工作的必要责任，这是授权的绝对原则性。 组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而产生授权的问题。授权是管理人的重要任务之一。有效的授权是一项重要的管理技巧。若授权得当，所有参与者均可受惠。虽然授权过程中存在一定风险，但总的来说利大于弊。掌握授权的艺术，进行有效的授权，领导者收获的不仅是一份惬意，更多的是组织成员工作积极性的提高和工作绩效的提升。
参考文献
[1]高卫东. 现代企业管理中的有效授权研究[D].南京理工大学,2008.
[2]吴长海,申剑. 通过有效授权提高管理效率[J]. 现代商业,2012,26:106.
[3]冯建林. 浅议授权领导过程[J]. 陕西省行政学院.陕西省经济管理干部学院学报,2006,01:18-21.
[4]杨丹丹. 企业内部领导授权与员工工作自主性研究[D].浙江大学,2006.
领导授权的艺术
姓名：邹海龙 学号：3126319028 电话：[1**********] 摘要：现代社会，领导者的工作极为复杂，如果每件事不分大小都事必躬亲，即使是工作狂人，也会应接不暇，难免会出现处理不当。所以管理必须学会正确授权，但并非所有的授权都能够获得成功，有的授权在中途就失败了，有的授权结果不尽如人意，其实授权不仅是管理的一项职责，也是一门艺术。 关键词：领导者 授权艺术 授权 受权
1前言 1.1授权的含义
所谓授权，就是指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。[1]授权者对被授权者有指挥、监督权，被授权者对授权者负有汇报情况及完成任务之责。韩非说过：“上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽己之能。
1.2授权的必要性
领导的最终目标在于提高组织绩效，大多数领导学思想的发展，均针对效率的提高而产生，近一百多年的管理研究与实践，可归纳出管理的两大原则：专门化与人性化。在现今管理绩效的追求必须同时兼故此两种原则，企业除了应奉行专门化的原则外，还要设法注入人性论的技巧，才可使经营效率达于满意状态。领导者在进行种种决策，运用资源及协调工作上，最重要的是要有授权与目标管理的观念，有授权的观念才可达到专门化与人性论的两大原则，才能更好地提高组织绩效。
2授权的程序
2.1确定任务
领导者必须知道哪些任务可以授权给他人，哪些任务不能授权给他人，授权前先要弄明白工作任务的重点，如目标、进度、准则及要求以及被授权人在执行工作时的权力范围等大量统计数据。 授权事项包括授权任务的内容、目标以及为完成任务目标所需的技术、人员、资金、设备等资源，还包括授权方与被授权方的权责关系，授受工作的期限及控制措施等。任何一项授权工作都应在确定进行授权之前就能做到授权事项明确，这不但是确定授受双方权力义务关系的需要，也是被授权者展开工作的前提条件。[2] 受权者只有在明白要做什么、怎么做、能调动多少资源、有多少时间、享有什么权力、承担什么责任的情况下，才能决定是否接受授权，才能制定出自己的计划并完成授权的工作任务。
2.2选择授权对象
企业之间的竞争上实际上是企业人才资源的竞争，选人、用人已经成为企业成功与否的关键。授权工作的关键之一是寻找合适的人选完成授权的工作，并通过授权工作，培养企业后备人才。[3]这其实都与企业的人才战略有重大关系，都可能从根本上影响企业的核心竞争力。因此，在授权工作中，选人用人是一项具有根本性、前瞻性的任务。在选择授权对象的时应建立合适的人才选拔标准，所指定的标准需全面反映个人能力。大体而言需涵盖学习能力、个人经验和环境适应能力。受权者需具备相应的管理素质，大致需具备的素质如下：
身体素质：只有身体素质良好，才能更高效率地进行工作，才能经受住工作中的各种困难和工作压力。
道德品格素质：道德品质有其重要的意义，是人才考评中不可忽视的方面。道德品质主要有以下几个内容：政治品质对国家、法律及政府的认识和态度；个人道德是—个人对待家庭、亲友的态度，以及职业道德、责任感等；社会公德是个人在社会公共生活中的态度。
智能素质：智能素质是一个人在面对工作和生活时所表现的最具有实际意义的素质，是人的认知能力、反应能力、行为能力的总和，是管理工作开展和进行管理的基础。
2.3明确责任
在找到合适的授权对象之后需进行深入的沟通，让受权者充分了解自己所应承担的责任。受权人的责任主要表现为向授权者承诺保证完成所分派的任务，是工作责任。授权者负有最终责任，在失误面前，授权者应首先承担责任。只有这样才能让受权者更好地开展工作，才不至于处于担惊受怕的心态中去进行管理，只有这样才能让授权者充分发挥自己的才能，不断为组织创造收益并提升自我能力。
2.4跟进完成
跟进完成是授权程序中的一个重要环节，授权者可以视下属的成熟程度和授权程度，与下属保持联络，以了解工作进度状况，商讨应变对策。[4]同时在授权后还要对其进行监督与控制，有效的跟进建立在坦诚沟通的基础之上，积极客观地解决问题，而不是暗自侦查追究责任。
所谓疑人不用，用人不疑。领导者下放权力后不要轻易干预，认为有必要时才从旁协助，决不能越俎代庖，打击受权者的士气。充分信任受权者，但适度的监督必不可少，必要时要提供协助。
对于工作表现非常出色的下属，要真诚地给予表扬，及时对其进行激励，并给予一定的奖励。如果任务没能够很好地完成，也应该根据实际情况使其承担一
部分责任，但主要责任还是要自己来承担。
3授权的原则
3.1因事设人，视能授权
将权力授予给自己信任的人，这是授权的一条最根本的准则。授权的主要目的不是权力分配，不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把工作做好，提升组织绩效，因此必须把思想品质良好、有责任心、有相应才能、有充沛精力的人作为授权对象。其中，必要的才能对于完成工作任务很重要，如果没有这方面的才能，完不成授权的目标，那授权就是失败的。
3.2责权对等原则
授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性。但在实践中要防止另一种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的现象。有权无责，用权时就容易出现肆无忌惮、随心所欲、缺乏责任心的情况；权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心也不会很强；权小责大，下属办事则会畏首畏尾，因害怕承担责任而无法充分发挥才能。 因此，授予多大的权力，就要负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。注意保持权力和责任的对应、对等关系。
3.3逐级授权原则 授权应在直接上司与在他领导的直接下属之间进行，不能越级授权。例如，局长直接领导处长，就应向处长授权，而不能越过处长直接向科长或科员授权。越级授权，势必造成权力紊乱，导致多头领导，破坏上下级之间的正常工作关系，将不利于工作正常运行，致使受权者不能具有自主管理的能力，形成多头监督。
3.4信任原则
领导在授权过程中，领导者应本着“用人不疑，疑人不用”的精神，对下属充分信任，让他们在自己职权范围内自主地处理工作，不要过多地干预他们的在自己权责范围内的管理。
但是，不多干预不等于不能干预，不等于毫不过问。领导者应当超越指挥层次去听取群众的意见，了解实际情况，必要时对被授权者给以必要的指导和帮助，以便使授予的权力能够得到顺畅、充分、有效的行使。
3.5有效控制原则
授权不是撒手不管。撒手不管的结果必然是失控，而失控不仅不能得到授权所带来的效益，甚至会带来消极作用，权力一旦失控,后果不堪设想。因此,既要授权,又不能失控。这是授权工作中必须遵守的一条原则，同时也是领导者应努力学习掌握的艺术。 要防止失控，确保控制的有效性，可以通过制定明确的工作准则和考核方法，实行严格的报告制度，完善行之有效的监督措施，一旦发现下属严重偏离目标，就应当及时加以纠正。
4授权的优点与缺点
4.1授权的优点：
（1）对于管理者而言：有利于让他们从日常事务中解脱出来，腾出时间和精力处理重大问题，提高管理效率。每个领导者的时间、精力、阅历、知识水平和工作能力都是有限的，不必也不能对所有工作不分巨细都亲自过问。授权可以减少他们的工作负担，使他们集中精力考虑公司的战略性重大问题。
（2）对于管理者而言：有利于发现和培养人才。下属在独立处理问题时候，从实践中提高他们的认识能力、分析能力、判断能力和单独处理问题的能力，即给下级提供充分发挥才能的机遇，同时也给领导者发现人才提供了机会。
（3）对于下级而言：有利于调动下属的工作积极性，增强其责任心。通过授权，使下属不仅拥有一定的权力和自由，而且也分担了相应的责任，使他们可以参与到组织管理中来，从而可调动其工作积极性和主动性。
（4）对于下级而言：有利于提高下属的工作安全感。根据美国盖洛普公司对中小企业员工所做调查表明，有52%的员工认为充分授权能提高工作安定感，有45%的员工表示，若公司能将他们的构想付诸实施，将大大提高他们的工作满意度 。
（5）对于管理者和下级而言：有利于改善两者之间的关系，形成良好的相互信任、合作共事的工作氛围。通过授权，使下级从层层听指令行事的消极状态，改变为各自有责的积极主动转台，使上下级关系融洽。
4.2授权的缺点
（1）授权行为对受权者要求较高，受权者通常需要有较高的能力素质，因此授权通常需要密集且昂贵的管理训练，这就是授权行为所要付出的代价。
（2）授权过程中需要有较复杂的计划和报告程序既耗时又费力。
（3）授权即领导者把部分权力下放，无异于把自己的权力和影响力削减，以后可能很难收回来，甚至会造成尾大不掉，下属不收控制等风险。
5领导授权的总结
授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，只授予权力，不可托付完成该项工作的必要责任，这是授权的绝对原则性。 组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而产生授权的问题。授权是管理人的重要任务之一。有效的授权是一项重要的管理技巧。若授权得当，所有参与者均可受惠。虽然授权过程中存在一定风险，但总的来说利大于弊。掌握授权的艺术，进行有效的授权，领导者收获的不仅是一份惬意，更多的是组织成员工作积极性的提高和工作绩效的提升。
参考文献
[1]高卫东. 现代企业管理中的有效授权研究[D].南京理工大学,2008.
[2]吴长海,申剑. 通过有效授权提高管理效率[J]. 现代商业,2012,26:106.
[3]冯建林. 浅议授权领导过程[J]. 陕西省行政学院.陕西省经济管理干部学院学报,2006,01:18-21.
[4]杨丹丹. 企业内部领导授权与员工工作自主性研究[D].浙江大学,2006.