作者：那国毅
IT经理世界 2003年05期
多年来，组织理论家一直在争论：组织设计究竟应该从“理想的组织”出发，还是应该从“实用”出发？应该首先考虑“原则”，还是应该首先考虑“适合”组织的习惯、传统以及特别的需要？
在我们对组织的构成部分、设计规格、设计原则等问题进行讨论后得出了这样的结论：上述争论是没有意义的。因为不管怎样，组织设计都必须以“理想的组织”这一框架为依据，以企业的使命、宗旨、目标、战略、优先顺序、关键活动为依据。每一种组织设计原则都有严格的要求和局限性，并不存在一种同时适用于作业工作、高层管理工作和创新工作的组织。也就是说，没有一种组织设计原则是普遍适用的，也没有一种组织设计原则是最好的。
因此，在设计组织的过程中，必须对组织进行周密的研究。人们所做的假设，特别是作为“理想的组织设计”依据的假设，必须经得起考验和论证。只要一个人假定组织设计能够结合一种或两种基本原则（即职能制原则和联邦制原则），显然首先想到的就是“制定一种理想的组织”。虽然在现实生活中，我们永远不可能制定出一种理想的组织，但是通过努力，我们可以使组织尽可能地接近于理想状态。
我们在对组织的概念进行思考的同时，必须对那些有关组织的假设的有效性进行严格检验，否则，就可能得到一种虽然“概念上纯正”，但并不恰当甚至荒谬的“理想”组织。
下述这两个例子就说明了这种情况。
20世纪50年代，在通用电气公司的组织中，对产品“负责”的任何一个单位实际上就是一个制造事业单位，这是显而易见的事实。不过，通用电气还有相当数量的单位并不制造任何产品，它们是创新组织，而不是制造事业单位。它们的任务是致力于发展新的生产程序或产品线。这些单位有自己的客户和收入——通常是一个与政府签订的研发合同，担负着取得绩效的责任。如果用典型的制造业企业的职能制设计来建立这些单位，就会扼杀它们的创造力。
通用电气公司的另一项假设是：一个产品事业单位的总经理是一个作业经理，正如通用汽车公司汽车事业部的经理那样。大家知道，通用电气公司是以通用汽车公司作为组织设计模型的，而通用汽车公司所有制造汽车的事业部门都很相似——通用汽车虽然有多个市场，其产品实际上是单一的。而通用电气却是世界上最为多元化的公司之一，它的工艺技术、生产程序、产品和市场都说明了这一点。而且，通用电气的绝大多数产品事业单位在各个行业中都处于领先地位。因此，通用电气公司各产品事业单位的总经理实际上是高层管理者而不是作业经理。
但是，通用电气公司仍然没有进行这种验证，于是也就没有为这些事业单位的总经理配备进行高层管理工作所必需的班子，而那些自治性的事业单位在产量和范围上又过小，不足以维持它们所需要的高层管理。
艾尔弗雷德·斯隆为通用汽车制定的组织设计一直保持着相当的稳定性，而通用电气由于未能对上述假设进行验证，不得不对自己的组织结构不断进行改组。
组织设计显然应该基于实际，对假设做出明确的界定，并在组织的现实中予以验证，而不是“胡乱对付”或“修修补补”；是在有多种方案的情况下，选择理论上比较健全的方案。组织设计必须在理论和实践上都切实可行，否则就是错误的。
只要能把工作做好，组织结构越简单越好。不会出问题的组织结构就是好的组织结构。所有的组织设计原则都有其局限性，即使是只有一种产品和一个市场的中小型企业，也必须至少应用两种组织设计原则：职能制设计原则和团队设计原则。后者用于高层管理工作和创新工作，并对组织进行职能上的补充。
组织设计原则是一种工具，而工具本身无所谓好坏，只可能是被应用得恰当或不恰当。组织设计为达到最大程度的简单性和恰当性，其出发点必须是关键成果所必需的关键活动。必须尽可能简单地进行组织设计，尤为重要的是，组织设计师必须牢记他所设计的组织结构的宗旨。
组织是达到目的的手段，而不是目的本身。良好的组织结构是组织健全的先决条件，而不是组织健全本身。同样，看一个企业是否健全，重要的是看企业的绩效，而不是组织结构是否漂亮、明晰或完善。
作者：那国毅
IT经理世界 2003年05期
多年来，组织理论家一直在争论：组织设计究竟应该从“理想的组织”出发，还是应该从“实用”出发？应该首先考虑“原则”，还是应该首先考虑“适合”组织的习惯、传统以及特别的需要？
在我们对组织的构成部分、设计规格、设计原则等问题进行讨论后得出了这样的结论：上述争论是没有意义的。因为不管怎样，组织设计都必须以“理想的组织”这一框架为依据，以企业的使命、宗旨、目标、战略、优先顺序、关键活动为依据。每一种组织设计原则都有严格的要求和局限性，并不存在一种同时适用于作业工作、高层管理工作和创新工作的组织。也就是说，没有一种组织设计原则是普遍适用的，也没有一种组织设计原则是最好的。
因此，在设计组织的过程中，必须对组织进行周密的研究。人们所做的假设，特别是作为“理想的组织设计”依据的假设，必须经得起考验和论证。只要一个人假定组织设计能够结合一种或两种基本原则（即职能制原则和联邦制原则），显然首先想到的就是“制定一种理想的组织”。虽然在现实生活中，我们永远不可能制定出一种理想的组织，但是通过努力，我们可以使组织尽可能地接近于理想状态。
我们在对组织的概念进行思考的同时，必须对那些有关组织的假设的有效性进行严格检验，否则，就可能得到一种虽然“概念上纯正”，但并不恰当甚至荒谬的“理想”组织。
下述这两个例子就说明了这种情况。
20世纪50年代，在通用电气公司的组织中，对产品“负责”的任何一个单位实际上就是一个制造事业单位，这是显而易见的事实。不过，通用电气还有相当数量的单位并不制造任何产品，它们是创新组织，而不是制造事业单位。它们的任务是致力于发展新的生产程序或产品线。这些单位有自己的客户和收入——通常是一个与政府签订的研发合同，担负着取得绩效的责任。如果用典型的制造业企业的职能制设计来建立这些单位，就会扼杀它们的创造力。
通用电气公司的另一项假设是：一个产品事业单位的总经理是一个作业经理，正如通用汽车公司汽车事业部的经理那样。大家知道，通用电气公司是以通用汽车公司作为组织设计模型的，而通用汽车公司所有制造汽车的事业部门都很相似——通用汽车虽然有多个市场，其产品实际上是单一的。而通用电气却是世界上最为多元化的公司之一，它的工艺技术、生产程序、产品和市场都说明了这一点。而且，通用电气的绝大多数产品事业单位在各个行业中都处于领先地位。因此，通用电气公司各产品事业单位的总经理实际上是高层管理者而不是作业经理。
但是，通用电气公司仍然没有进行这种验证，于是也就没有为这些事业单位的总经理配备进行高层管理工作所必需的班子，而那些自治性的事业单位在产量和范围上又过小，不足以维持它们所需要的高层管理。
艾尔弗雷德·斯隆为通用汽车制定的组织设计一直保持着相当的稳定性，而通用电气由于未能对上述假设进行验证，不得不对自己的组织结构不断进行改组。
组织设计显然应该基于实际，对假设做出明确的界定，并在组织的现实中予以验证，而不是“胡乱对付”或“修修补补”；是在有多种方案的情况下，选择理论上比较健全的方案。组织设计必须在理论和实践上都切实可行，否则就是错误的。
只要能把工作做好，组织结构越简单越好。不会出问题的组织结构就是好的组织结构。所有的组织设计原则都有其局限性，即使是只有一种产品和一个市场的中小型企业，也必须至少应用两种组织设计原则：职能制设计原则和团队设计原则。后者用于高层管理工作和创新工作，并对组织进行职能上的补充。
组织设计原则是一种工具，而工具本身无所谓好坏，只可能是被应用得恰当或不恰当。组织设计为达到最大程度的简单性和恰当性，其出发点必须是关键成果所必需的关键活动。必须尽可能简单地进行组织设计，尤为重要的是，组织设计师必须牢记他所设计的组织结构的宗旨。
组织是达到目的的手段，而不是目的本身。良好的组织结构是组织健全的先决条件，而不是组织健全本身。同样，看一个企业是否健全，重要的是看企业的绩效，而不是组织结构是否漂亮、明晰或完善。